HR = Кадровик (с Большой Буквы)

Мы собрали многие идеи и мысли о том, что из себя представляет и кто такой вообще «Кадровик». И публикуем их специально для тех, кто или заблуждается, или намеренно и упорно не хочет признавать очевидные вещи, и «гребет под себя», оболваненный мифами и досужими рассуждениями дилетантов.

Итак:

Цели деятельности любой компании (если она не является некоммерческой и не благотворительной) — получение прибыли и рост стоимости бизнеса. Именно люди производят продукты, оказывают услуги, взаимодействуют с клиентами, поэтому HR-отдел вносит весомый вклад в достижение общего результата.

Работа эйчара — это в первую очередь взаимодействие с людьми. Однако, взаимодействуя с иными специалистами (часть из которых вообще не умеет говорить, а только считает – «отнимает и делит»), цифры делают его работу более наглядной (хотя иногда даж продуктивной и эффективной), а не создают иллюзию благополучия (либо маскируют неблагополучие).

«Люди имеют исключительное значение для успеха бизнеса, а метрики — для его прочности» (Дебра Коэн).

Разработав и внедрив эффективную систему метрик, эйчары могут своевременно предоставлять топ-менеджерам точную и всестороннюю информацию о состоянии человеческих ресурсов, аргументированно демонстрировать эффективность HR-службы. Точные данные (например, «благодаря внедрению новой компенсационной политики текучесть персонала в компании по сравнению с прошлым годом снизилась на 15%» или «за последние два квартала за счет уменьшения времени закрытия вакансии на 30% сокращен бюджет на подбор персонала») могут поднять авторитет HR-директора в глазах и генерального, и финансового директоров. Ведь руководители, как правило, считают, что «эффективно управлять можно только тем, что можно измерить».

В области управления персоналом существует множество показателей, которые можно (и нужно) измерять. В разных странах менеджеры по персоналу используют сотни различных метрик. Но смысла внедрять в своей компании их все, тем более — одновременно – нет никакого.

Однако для того чтобы управлять численностью, необходимо грамотно оценивать потребность в персонале (здесь одинаково важны и качественные, и количественные показатели) и измерять текучесть кадров. Постоянно отслеживая динамику изменения данных об увольнениях, внутренних перемещениях и причинах увольнения людей, HR-менеджеры смогут оперативно реагировать на ухудшение ситуации.

В задачи эйчара входит не только удержание лучших сотрудников, но и обеспечение условий для их профессионального роста и развития, продвижения по службе.

Абстрактные коэффициенты и индексы помогают планировать, контролировать направление развития и управлять деятельностью, но полезными инструментами они становятся только в руках умеющих ими пользоваться специалистов. И вот здесь на первый план выход т.н. «мониторинг», умелое использование которого, как раз и позволяет эффективно управлять персоналом.

Мониторинг как система контроля за деятельностью сотрудников и самого предприятия в целом – достаточно сложная проблема, предполагающая некоторые корректировки по мере накопления новой информации в процессе реального управления персоналом. Между тем данная система является лучшей возможностью одновременно оценить качество работы сотрудников и спрогнозировать их возможное поведение.

Система контроля за деятельностью сотрудников и предприятия осуществляется с помощью комплекса мер, который включает в себя:

• расчет заработной платы и поощрений сотрудников;
• разработку локальных нормативных актов, закрепляющих и регулирующих полученные результаты.

Остановимся подробнее на расчете заработной платы и поощрений :

Формула-методика расчета заработной платы и поощрений сотрудников

Q=(Tmin · N1/N · Kpi1) +(Pi · Kpi2) + B + C + V,

где:

Q – ежемесячное вознаграждение сотрудника (доход[1]);
Tmin – рублевый эквивалент минимальной тарифной ставки, действующей в компании;
N1 – количество отработанных рабочих дней в расчетном месяце;
N – количество рабочих дней в расчетном месяце;
Kpi1 – индивидуальный профессиональный коэффициент, применяемый для расчета оклада сотрудника;
Kpi2 – индивидуальный профессиональный коэффициент, применяемый для расчета премии сотрудника;
Pi – премия сотрудника;
B – другие виды поощрений, объем и качество которых зависит от должности сотрудника, количества времени, которое он проработал в компании, уровня Kpi;
С – уровень, объем и качество дополнительного медицинского страхования;
V – дополнительные выплаты, связанные с исполнением каких-либо правил и норм, приветствуемых компанией, например доплата за то, что работник не курит.

Показатель Q – доход сотрудника

Q = Должностной оклад[2] (постоянная часть) + Премия (переменная часть).

Процентное соотношение между постоянной и переменной частями дохода сотрудника зависит от того, к какой группе («А» или «Б») относится его подразделение и к какой группе сотрудников относится лично он.

Подразделения группы «А» – их деятельность напрямую направлена на получение компанией прибыли.

Подразделения группы «Б» – обслуживают работу подразделений «А».

Чем больше ответственность сотрудника за конечный результат (например, реализация проекта), чем выше его служебное положение (например, начальник подразделения «А»), тем больше процент переменной части (премии) его дохода и меньше процент постоянной части (оклад).

Должностной оклад (или «базовая часть заработной платы»):

• назначается при приеме сотрудника на работу в компанию (до момента выхода сотрудника на работу);
• фиксируется в трудовом договоре;
• учитывает «рыночную стоимость» сотрудника (с определенным набором данных), должностное положение в структуре компании, квалификацию, знания, навыки и опыт, а также количество отработанных дней (часов) в расчетном месяце.

Показатель Tmin

Единая минимальная тарифная ставка устанавливается приказом генерального директора и может изменяться в зависимости от уровня инфляции и финансовых результатов работы компании. В случае изменения количественного показателя Tmin вся система не меняется.

Показатель Kpi1

Индивидуальный профессиональный коэффициент изначально устанавливается при собеседовании соискателя с сотрудником кадровой службы исходя из соотношения личных данных (об образовании, квалификации и предыдущем опыте работы) соискателя с требуемыми в должностной инструкции.

В дальнейшем, по результатам динамики роста премиальной составляющей заработка (или отсутствия такового), предоставляемым кадровой службой, руководство может предложить сотруднику изменить коэффициент (повысить или понизить), равно как и изменить соотношение между коэффициентом Крi1 и Крi2 (но только в рамках диапазона коэффициентов, установленного в штатном расписании).

Показатели Кpi1 и Kpi2, казалось бы, применимы только к каждому конкретному сотруднику. Однако обобщение этих показателей для той или иной группы работников может дать очень интересные результаты. Например, если показатель выше среднего значения для определенной категории сотрудников, это означает либо то, что в целом оценка сотрудников при оформлении трудовых отношений была завышена, либо сотрудники уже почти достигли предела своего совершенствования. Сравнение показателей производительности труда и эффективности работы (для данной компании это количество продаж и количество эффективных продаж, то есть таких, которые привели к появлению постоянных клиентов) может однозначно решить эту дилемму.

Если изначально коэффициенты сотрудников были завышены (при «переманивании» из других компаний это естественно), а при этом производительность труда за контрольный период не росла, то руководитель предприятия должен провести аттестацию данной группы сотрудников.

Для этого необходимо применить квалификационные критерии их оценки, отличные от тех, на основании которых им ранее были присвоены соответствующие индивидуальные профессиональные коэффициенты.

Изначально присвоенные коэффициенты должны быть скорректированы уже с учетом реальной значимости того или иного сотрудника. Квалификационные характеристики персонала, выраженные через индивидуальный профессиональный коэффициент, станут тогда отражать реальное положение дел.

Сотрудники смогут оценить свои возможности, сравнивая себя друг с другом по результатам произведенных расчетов. И те, кто собирался уйти в другие компании, после получения результатов аттестации убедятся, что они завышают свою реальную цену и значимость и откажутся от этой идеи (как это и произошло на рассматриваемом предприятии).

Показатель Pi – индивидуальная премия сотрудника

Этот показатель тесно связан с показателями работы предприятия в целом.

Есть у предприятия прибыль, значит и у сотрудников есть премия

Pi = (Р1 + Р2 + Р3) , где:

Р1 – премия сотрудника за индивидуальные достижения в труде (например, перевыполнение личного плана – обслуживание большего числа клиентов за единицу времени и без потери в качестве);
Р2 – премия сотрудника по результатам работы микро-коллектива (например, отдела) за расчетную единицу времени (например, за полгода);
Р3 – премия сотруднику, носящая корпоративный характер (в зависимости от успешной работы всего предприятия в целом, она либо есть, либо ее нет.

Но определить это можно только по истечении контрольного периода времени – например, одного года – по результатам работы предприятия за год).

Премия для сотрудников подразделений

«А»= Pi (P 1 + P 2 + P 3) · Kpi 2.

Премия для сотрудников подразделений

«Б» = Pi (P 2 + P3) · Kpi 2.

Право на премию сотрудник получает только по результатам своего труда, т. е. по истечении расчетного периода времени – от трех месяцев до года. Например, сотрудник проработал пять месяцев. Он имеет право на премию Р1, которая может быть выплачена, уже начиная с четвертого месяца работы, но он еще не имеет права на премию Р2, обусловленную как временным фактором, так и фактическими показателями работы предприятия за отчетный период. Для наглядности информация должна вывешиваться на всеобщее обозрение в виде плаката, содержащего схему построения организации с внесенными в нее цифрами, отражающими эффективность работы каждого сотрудника и подразделения в отдельности. Благодаря чему руководитель предприятия, во-первых, может с большей достоверностью сказать – будет ли прибыль по результатам года, и, во-вторых, сразу увидеть те недостатки в организации, которые препятствуют эффективной работе. Сотрудники же реально оценят свою значимость.

Получив, таким образом, цифровые результаты работы всего персонала за год, а следовательно, и компании в целом, руководство принимает решение либо о сокращении части неэффективно работающих подразделений и сотрудников, рассмотрев при этом вопрос о целесообразности существования тех или иных подразделений вообще в компании. Либо о необходимости набора еще некоторого количества специалистов. Но уже не вообще – «чтоб было», а только на обоснованные позиции и с учетом загрузки – т.е. сначала, возможно, на условиях неполного рабочего времени, или на определенный срок (но обоснованный, а не «с потолка»). И все это, во-первых, открыто и доступно всем работникам. Поэтому и объяснять-разъяснять никому ничего не надо. Все всё сами понимают. И, во-вторых, объективно. Поэтому и не поспоришь.

В премии сотрудников целесообразно также включить следующие показатели:

• процент экономии средств, выделенных на организацию работы;
• показатель качества самой работы;
• показатель качества организации работы (например, порядок на рабочем месте, что также «работает» еще и на имидж компании).

Индивидуальная премия сотрудника учитывает:

• должностное положение сотрудника (ответственность за конечный результат, ответственность за подчиненных, определенный коммерческий риск);
• уровень и качество образования;
• практический опыт и квалификацию (знания и умения по специальности, предыдущий положительный опыт работы, управления людьми, проектами, способность организовать выполнение определенных задач и т. п.);
• дополнительные знания и навыки (владение иностранным языком, репрезентативность, умение успешно вести деловые переговоры, работа с профессиональными компьютерными программами и т. п.).

Показатель N 1 – количество отработанных рабочих дней в расчетном месяце. Зная данный показатель для каждого сотрудника, мы можем простым сложением (или умножением и сложением) вычислить общее количество отработанных рабочих дней в расчетном месяце на данном предприятии. А это – учет рабочего времени де-факто.

Показатели В, С и V, используемые в качестве дополнительных стимулов для сотрудников, также могут быть задействованы и вполне успешно помогают оценке состояния и управления деятельностью предприятия и его сотрудниками. Но при этом надо учитывать, что система дополнительного поощрения должна быть четко проработана (с точки зрения индивидуального подхода к каждой из категорий сотрудников) и разделяться на меры поощрения, носящие постоянный (надбавки за количество лет, проработанных в компании) или временный характер (право пользования спортзалом, бассейном и т. д. за счет компании).

В свою очередь, оценка использования сотрудниками дополнительных поощрений (мониторинг реального использования дополнительных выплат) дает следующие результаты:

• можно более точно и целенаправленно предоставлять и распределять эти поощрения;
• изменять весь набор поощрений в случаях, когда они утрачивают свое значение.

Мониторинг потребностей людей в тех или иных услугах, правах, дополнительных поощрениях помогает руководству компании оценить эти потребности и мотивировать людей работать именно на данном предприятии, постоянно повышая качество и эффективность работы, используя возможности компании для удовлетворения насущных потребностей.

В результате использования мониторинга, состоящего из неразрывно связанных между собой расчета заработной платы и разработки локальных нормативных актов, можно и должно получить следующие результаты:

• пересмотреть и разработать новые нормы труда и их оценки;
• определить необходимую и достаточную численность сотрудников и подразделений и в результате эффективно изменить схему организации предприятия;
• установить четкую картину потерь рабочего времени;
• произвести более точный расчет трудовых затрат и размеров оплаты труда;
• определить соответствие сотрудников должностным инструкциям;
• оценить затраты на поиск и подготовку того или иного специалиста;
• получить точное представление, какими (с точки зрения квалификации и производительности труда) трудовыми ресурсами располагает компания и какие у нее есть резервы, как необходимо осуществлять поиск персонала для замещения возможных вакансий, в какой период времени и какие должности могут оказаться вакантными;
• заинтересовать сотрудников в продуктивной и долгосрочной работе именно на данном предприятии и поставить результаты работы каждого в зависимость от работы всего коллектива и наоборот;
• спрогнозировать возможность реализации в установленные сроки того или иного проекта с должным качеством, без дополнительных усилий и затрат со стороны исполнителя;
• точно определить персональную ответственность сотрудников за невыполнение обязательств;
• как следствие – существенно снизить показатели текучести кадров и оптимизировать количество и качество (по квалификации и по расстановке кадров) работников.

Известно, что Специалист по управлению персоналом - человек публичный. Он беседует с соискателями при приеме на работу, помогает руководству в решении кадровых проблем, общается с сотрудниками и проводит в жизнь корпоративную политику. HR-менеджер - сотрудник, область деятельности которого - человеческие ресурсы. Он работает не с машинами, механизмами или природными объектами, а с живыми людьми. Опрометчивое суждение, неконструктивная критика или профессиональная ошибка могут свести на нет деловую обстановку в коллективе, стать причиной конфликта.

Кроме того, управление персоналом предполагает тесное взаимодействие с самыми разными категориями сотрудников - от первых лиц компании до обслуживающего персонала. Поэтому HR должен ориентироваться во всех сферах деятельности компании и быть в курсе интересов всего персонала. И всякого рода проходимцы, ловкачи, лизоблюды и пр. сволочь очень быстро выявляются и проявляются. Поэтому «гнилые людишки» в этой сфере человеческой деятельности долго не задерживаются и либо сходят «с дистанции», либо уходят в рекрутеры.

Создать атмосферу доверия, наладить успешный диалог HR-менеджеру помогает соответствующий имидж. HR-у важно управлять своим имиджем, то есть влиять на других людей, подчеркивать свои профессиональные качества и уметь противостоять манипуляциям.

Имидж (от англ. image - образ) - совокупность присущих человеку особенностей (внешность, манера поведения, стиль общения и т.д.), которые определенным образом воздействуют на окружающих и формируют представление людей об этом человеке.

Профессиональный имидж - это образ, который соответствует специфике той или иной профессии, то представление о специалисте, которое складывается о нем у его руководителей, подчиненных, коллег, клиентов компании.

Управление профессиональным имиджем - это умение создать позитивный образ, который подчеркнет лучшие качества специалиста, как личностные, так и деловые.

Имидж складывается из...

Главные составляющие успеха HR-менеджера - профессиональная компетентность, эмоциональный интеллект, соответствующая внешность, речь и знание этикета. Все эти качества взаимно дополняют друг друга. Например, вы можете начать следить за своей речью, освоить правила этикета, надеть деловой костюм, однако все эти внешние проявления - только часть вашего имиджа. Без профессиональной и эмоциональной компетентности они не будут иметь значения. Вот почему HR-менеджер должен уметь выстроить и поддерживать необходимый профессиональный имидж, сочетая все качества, присущие деловому человеку.

Составляющие имиджа HR-менеджера

Профессиональная компетентность

Чтобы соответствовать своей профессии, HR-менеджер должен не только отлично владеть трудовым законодательством, порядком ведения кадрового делопроизводства, технологией поиска и подбора персонала. Не менее важно знание современных методик оценки персонала, умение построить систему его адаптации и мотивации.

HR-менеджер должен уметь организовать обучение сотрудников и оценить его эффективность, разработать мероприятия, направленные на повышение лояльности персонала, организовывать и реализовывать т.н. «корпоративные мероприятия» (не путать с банальными пьянками типа «да здравствуют наши пятницы, которые так спаивают коллектив!»). Свидетельствовать о профессионализме HR-а будет и активная жизненная позиция, инициативность и высокая коммуникабельность, осведомленность о состоянии дел в подразделениях компании.

Тенденция такова, что чем выше статус HR-менеджера в организации, тем выше должна быть его профессиональная компетентность. Уровень квалификации HR-а всегда привлекает внимание всех сотрудников компании - от рабочего до руководителя - поэтому нельзя давать повод усомниться в вашей компетентности. Будьте инициативны, читайте специальную литературу и обменивайтесь опытом с коллегами. Станьте профессионалом своего дела, незаменимым для компании.

Эмоциональный интеллект

Эмоциональный интеллект в профессиональном имидже HR-менеджера играет особую роль. Эмоциональный интеллект - это способность понимать собственные и чужие эмоции, мысли и управлять ими. Умение находить общий язык с людьми поможет поддерживать отношения с коллегами, руководством и подчиненными вне зависимости от их изначальной предрасположенности к этому.

Эмоциональный интеллект можно развить. Научитесь слушать и слышать своего собеседника, научитесь делать выводы, определять, что движет тем или иным человеком. Для HR-менеджера это особенно важно: он должен уметь определить мотивацию человека, понять его индивидуальные особенности. Только так он сможет прогнозировать, как поведет себя сотрудник в той или иной ситуации, а также найти лучшее применение его способностям.

Внешность и стиль одежды

По тому, как одет человек, можно многое узнать о его образе жизни. Одежда - своеобразная визитная карточка каждого человека. Многочисленные исследования показали: если женщина одета в деловом стиле, то она производит впечатление серьезного, умного, трудолюбивого и организованного человека. И, напротив, женщинам, предпочитающим экстравагантный, подчеркнуто женственный стиль, приписывают такие качества, как легкомысленность, неорганизованность, невнимательность. Все просто: работа ассоциируется, в первую очередь, с желанием работать, правильно и своевременно выполнять свои обязанности, а деловой стиль одежды - необходимая составляющая профессионального имиджа.

Конечно, в каждой компании есть свои корпоративные стандарты и обычаи, которые во многом зависит от сферы деятельности организации. Так, например, в банковской сфере - это всегда консервативный стиль одежды, потому что сотрудники должны демонстрировать клиентами стабильность и надежность банка, в дизайнерских компаниях - стиль, как правило, более свободный, творческий. Однако, в любой компании, функции HR-менеджера таковы, что ему нужно общаться и с рядовыми сотрудниками и с руководством компании, поэтому стиль одежды, приближенный к деловому всегда более предпочтителен.

Строгие «деловые» костюмы, конечно же, хороши. Но для доверительных бесед и для того, чтобы каждый работник и даже соискатель почувствовал в Кадровике Человека, а не гестаповца, устраивающего допрос с пристрастием, он (костюм) не годится. И наиболее оптимальным является стиль «casual» – джинсы, рубашка без галстука, жилет или джемпер.

Речь

Важную роль в работе HR-менеджера играет доверие людей: коллег, руководства, соискателей, представителей других компаний. То представление, которое они получат после общения с вами зависит и от того, насколько вы убедительны, умеете увлекать собеседника словом. Ведь речь - важнейшее средство влияния, здесь, безусловно, важны содержание и форма.

Культура речи, а именно грамотное построение фраз, уместное использование тех или иных речевых оборотов, правильные ударения, голос - все имеет значение. А так как HR-менеджер общается с людьми совершенно разных профессий, дополнительным преимуществом в создании позитивного имиджа, будет владение профессиональной терминологией тех специалистов, с которыми он говорит. В этом случае и менеджеры по продажам, и программисты, и складские работники будут чувствовать, что HR-менеджер разбирается в проблемах их подразделения. Чем больше вы будете общаться с сотрудниками своей компании, тем больше шансов у вас будет говорить с работниками на одном языке. Напротив, неграмотная речь, жаргонизмы и журнализмы, всевозможные варианты «суржика», гыкания и употребение слов-паразитов, а также простое неумение склонять числительные или наоборот некий «выпендрёж» типа «булошная» и «молошница» (якобы присущие московскому говору) - прямой путь к формированию отрицательного отношения к компании в целом.

Знание делового этикета

Этикет - это свод правил общения, выработанный многими поколениями. Деловой этикет - это правила и нормы, которых следует придерживаться, встречаясь ежедневно с коллегами на работе. Знание делового этикета может помочь HR-менеджеру в самых разных ситуациях: проведение интервью, переговоров, совещаний.

Соблюдайте правила делового этикета: грамотное приветствие при первой встрече, обмен визитными карточками, предложение сесть и т. д. - все эти действия показывают уважение к партнеру по общению, помогают создать благоприятную атмосферу, а значит, способствуют повышению эффективности общения.

Знание делового этикета может помочь HR-менеджеру в самых разных ситуациях: проведение интервью, переговоров, совещаний.

HR-менеджеру, важно научиться управлять собственным имиджем: повышать профессиональную компетентность, развивать эмоциональный интеллект, следить за своей внешностью и речью, соблюдать правила делового этикета. Причем, чем выше статус HR-менеджера, тем больше внимания нужно уделять своему профессиональному имиджу. Это поможет вам демонстрировать уверенность в себе, а значит, находить общий язык с сотрудниками и руководителями компании.

До сих пор не понятно – откуда появился миф о том, что сегодняшние менеджеры по персоналу, или HR-менеджеры, это - перевоплощение тех, кого в советские времена называли кадровиками. Но, если «советские кадровики» вели личные дела, писали должностные инструкции, выдавали пропуска, то сегодняшние эйчары, увы этого делать почти не умеют, в основном перевоплотившись в рекрутеров.

Но ведь HR-отдел есть практически в каждой уважающей себя организации. В них работают различные специалисты - и те, кто подбирает сотрудников в компанию, и те, кто обучает их, и те, кто мотивирует и развивает профессиональный потенциал людей.

А менеджер (еще лучше – Директор) по персоналу — это, прежде всего, стратег. Он должен найти способ, чтобы каждый сотрудник работал максимально эффективно. Как этого добиться и объяснить работникам, чего от них ждут – основная задача менеджера по персоналу. Для этого он сам должен вникнуть в суть инновации и стратегию своей компании.

Кроме этого, настоящие HR-специалисты всегда следят за уровнем квалификации работников компании и способствуют росту их профессионализма.

Для профессионального менеджера по персоналу важны такие качества, как работоспособность и уверенность в себе. Часто им приходится принимать решения, ответственность за которые они несут в одиночку.

HR-менеджер должен быть человеком коммуникабельным и позитивно настроенным по отношению к собеседнику.

О необходимости профильного образования HR-менеджера споры идут до сих пор. Большинство сегодняшних HR-менеджеров в свое время не успели получить профильное образование. Кстати, что считать «профильным» для Кадровика – до сих пор вопрос. Ибо в «советские» времена специально кадровиков нигде не готовили. А сегодня над всеми ВУЗами довлеет миф о необходимости таких «липовых» знаний, как психология и доп образования, как МВА. Хотя именно это и мешает впоследствии стать истинным Кадровиком. Тем не менее, отсутствие «профильного образования» не помешало им сделать успешную карьеру. Практика обязывает знать многое и уметь еще больше.

Но главное, что требуется от кадровика это знание бизнеса компании, и понимание стратегии. Без этого – «грош ему цена», т.к. он просто превратится в рядового «рекрутера», тупо реализующего любые (даже самые маниакальные) идеи директора компании, чаще – хуже – его жены (еще хуже – любовницы).

Есть одно очень ёмкое определение, приписываемое экс-министру иностранных дел России– Е.М.Примакову, который так охарактеризовал дипломата – «дипломат – это редкая птица, с красноречием соловья, красотой павлина, гордостью орла, гибкостью колибри, упорством дятла и занудством попугая, чтобы неизменно повторять всякую чушь». HR или, лучше – кадровик, также - довольно редкое «создание». Ибо кадровиками могут и должны быть люди исключительно грамотные, образованные, при этом не амбициозные (т.к. они никогда не будут «королями», оставаясь все время «в тени», в свите), но и не тупые исполнители – ни в кем случае не прислуга типа «чего изволите», высококультурные люди и просто мудрые специалисты-профессионалы своего дела. И возраст кадровика тоже иногда имеет значение (т.к. нельзя в коллектив, где большинству за 40 приглашать кадровиком девочку, которой слегка за 20, даже, если она супер-специалист, и, наоборот, в компанию, где работает молодежь брать кадровиком человека, годящегося им почти в деды). Перекосов в жизни бывает много. Но возникают они в 99, 99 % случаев из-за элементарного отсутствия житейской мудрости и лени - просто сесть и подумать… А думать надо всегда, всем и обо всем. Тогда глупостей и ошибок будет меньше, а эффективность работы (да и вообще любого дела) – выше.

Чего мы всем читателям и желаем!

Бруно Мюллер,
Человековед, правдоруб
и Кадровик с 20-летним опытом

При подготовке статьи частично использованы материалы
Кобзевой Веры Валентиновны
http://www.src-master.ru/article75.html

[1] Именно доход, а не оклад или зарплата. Ибо эти три категории – суть разные вещи.

[2] Мы намеренно употребляем термин «должностной оклад». Т.к. часто работодатель более заинтересован в присутствии работника на рабочем месте, чем в самой работе – вернее, в результате работы. Это относится, прежде всего, к тем работникам в задачи которых входит обслуживание тех, кто приносит компании прибыль.

Кадровик Плюс №41

Опять о наболевшем — о пенсиях и вокруг них
часть 1

Пенсионная тема снова в центре внимание политиков и общественности. За последние два десятилетия в России и в других экономически развитых странах доля наемных работников снизилась с 85% от экономически активного населения до 60% и менее. В ближайшие 10 лет она понизится еще на четверть и составит менее 50% данной группы граждан. Для пенсионного страхования это настоящее испытание, поскольку наемные работники с их постоянной и стабильной заработной платой выступают надежными субъектами финансового обеспечения пенсионеров, а когда их доля сокращается, то пенсионеров ждут не лучшие времена.

Размышлениям на эту актуальную тему и посвящен 41 номер нашего журнала.

Help-HR – профессиональная кадровая помощь! Все права защищены.
Запрещается воспроизводить полностью или частично материалы, опубликованные на сайте без упоминания источника.
Наименования организаций и имена изменены по просьбе их владельцев. Любые совпадения носят случайный характер и не могут служить основанием для предъявления каких-либо претензий к администрации сайта и/или автору материала.
Все публикуемые локальные нормативные документы – положения, инструкции, акты, договоры и т.д. реально существуют, были разработаны и практически внедрены авторами в конкретных организациях.
Мнение авторов сайта может не совпадать с мнением автора статьи.
Статьи, отмеченные знаком R, публикуются на правах рекламы.
Все фотографии и материалы получены из открытых источников и опубликованы в информационных целях. В случае неосознанного нарушения авторских прав они будут убраны после получения соответствующей просьбы от авторов, правохранительных органов или издателей в письменном виде. Информация и изображения представлены как познавательный материал. Права на ретранслированные материалы принадлежат первоисточникам.